Il nome della nostra azienda “improvest” incarna il principio a cui ci ispiriamo, il KAIZEN e il miglioramento continuo
Kaizen e Lean Production: come migliorare ogni aspetto della vita
Come nasce?
La definizione giapponese “Kaizen” deriva dall’unione di due termini, “Kai”, che significa “cambiamento”, “miglioramento”, e “Zen”, che significa invece “migliore”. Da qui il concetto di un processo di miglioramento continuo, che deve essere messo in atto a piccoli passi, giorno dopo giorno e che può essere applicato anche al di fuori del lavoro, ad ogni aspetto della propria vita.
Il Kaizen è alla base del metodo Toyota: a questo scopo puntano tutti gli insegnamenti di Taiichi Ohno per la buona organizzazione aziendale e l’eliminazione degli sprechi, in vista di una gestione ottimale delle risorse a disposizione.
La continuità di questo processo di miglioramento implica il fatto di agire per piccoli passi. Evita quindi i grandi cambiamenti drastici che vanno soltanto a sconvolgere la tua quotidianità e quella dei tuoi collaboratori, per poi ritornare dopo poco tempo ad una situazione peggiore di quella iniziale.
Il Kaizen si fonda principalmente su due aspetti: migliorare e mantenere.
Inizialmente agisci per piccoli passi e fai con ciò che hai già a disposizione. Una volta appurato che il cambiamento è davvero efficace e migliorativo, rendilo uno standard e continua nel percorso.
Se, ad un certo punto, ti renderai conto di aver bisogno di nuovi strumenti, tecnologici e non, ben venga la nuova dotazione, ma questo avverrà solo dopo che avrai appurato la bontà del cambiamento.
Dall’analisi possono risultare essenzialmente tre tipologie di attività:
- attività a valore aggiunto, ossia tutte quelle azioni che aggiungono valore al tuo prodotto;
- attività a non valore aggiunto ma necessarie, ossia tutte quelle azioni che non aggiungono valore al tuo prodotto ma che ritieni necessarie;
- attività a non valore aggiunto e non necessarie: la definizione parla da sé.
Per quanto riguarda le prime, sono da mantenere e da migliorare; le seconde, in quanto necessarie, sono da mantenere, studiando tuttavia una nuova modalità per far sì che minimizzino gli sprechi oppure che siano inglobabili con attività a valore aggiunto. Per le ultime, invece, l’unica azione possibile è l’eliminazione totale in quanto risultano come spreco.
Questo tipo di azioni rientrano in quello che viene definito KAIZEN, o miglioramento continuo.
Innovazione vs Kaizen
Il concetto di Kaizen è molto diverso dall’occidentale concetto di innovazione che viene applicato nelle aziende. L’innovazione si configura come un processo rapido, che cancella ciò che c’era precedentemente per fare spazio al nuovo, ed è spesso imposto dall’alto: l’innovazione è nelle mani del solo management.
Al contrario, il Kaizen prevede il lento rinnovamento, effettuato sulla base dell’analisi attenta dei difetti e degli sprechi che caratterizzano ogni strategia e ogni processo di lavorazione, prendendo in esame l’intero processo produttivo. Al contrario dell’innovazione, il Kaizen spinge anche i lavoratori al miglioramento continuo e alla ricerca di soluzioni per il rinnovamento del lavoro.
Come si applica a livello pratico?
Il Kaizen si lega strettamente a un’altra metodologia messa a punto in Giappone negli anni Cinquanta, ovvero il Ciclo di Deming, noto anche come PDCA, ovvero Plan, Do, Check, Act. Queste quattro azioni possono essere riconosciute come i quattro pilastri sui quali poggia il Kaizen.
- Plan: pianifica un processo o un’azione e rendila standardizzata
- Do: dai il via all’esecuzione del programma
- Check: verifica ogni fase del programma, individuandone punti deboli e criticità
- Act: intervieni per migliorare tutti gli aspetti del processo che ne mostrano necessità
Il Ciclo di Deming deve essere applicato in maniera continua, permettendo in questo modo la progressiva aggiunta di migliorie tese verso l’ottimizzazione dei sistemi produttivi e la valorizzazione delle risorse.
Quindi lo strumento principe per attuare il Kaizen è il PDCA: Plan-Do-Check-Act.
Si tratta di un modo di agire per piccoli cicli di miglioramento nei quali si pianifica il cambiamento (Plan), lo si mette in atto (Do), si verificano gli effettivi miglioramenti o non (Check), lo si rende uno standard da quale ripartire (Act).
Il Lean Thinking definisce spreco tutte quelle attività che richiedono tempo e risorse e non apportano valore al cliente finale. Non apportando valore, sono attività inutili, ossia senza alcuna utilità, per cui sprechi.
Lo spreco infatti può essere di tempo, di risorse materiali, oppure di risorse umane, di persone. Pensa ad una persona che passa le sue giornate a svolgere attività che non apportano alcun valore al prodotto: è di per sé una persona “sprecata” che potrebbe essere coinvolta in attività molto più redditizie grazie alle sue competenze o esperienze.
Il Lean Thinking declina gli sprechi in tre macro categorie, dette 3M: Muri, Mura, Muda.
Muri sono tutti quegli eccessi e sovraccarichi; con il termine Mura si identificano le eccessive variabili o irregolarità; mentre con Muda si identificano le attività che non generano valore.
Cosa fare degli sprechi?
L’unica azione possibile è l’eliminazione totale di tutte quelle attività che risultano come spreco.
Il Kaizen non coinvolge soltanto i prodotti!
La valorizzazione e la riduzione degli sprechi non va applicata soltanto in considerazione ai prodotti e alle materie prime. Anche la forza lavoro, in quanto risorsa, deve essere gestita al meglio e senza sprechi, divenendo parte attiva della Lean Production.
Per fare questo, non si può prescindere dalla considerazione delle condizioni di lavoro di tutti i dipendenti. I lavoratori devono essere guidati verso l’applicazione del proprio spirito critico, andando oltre la mera esecuzione dell’ordine: in questo modo potranno essere partecipi del processo di miglioramento continuo e le loro potenzialità non diventeranno ulteriori sprechi.
Un risultato di questo tipo, precisa l’ideatore della filosofia Lean Taiichi Ohno, può avvenire soltanto instaurando un rapporto non di timore, ma di fiducia tra i vari livelli della gerarchia aziendale. Il miglioramento continuo, quindi, passa anche dalla capacità di porsi non come un boss, ma come un leader.
Il Kaizen è uno dei concetti principali della Lean Production: il metodo Toyota non può essere applicato senza cercare anche il miglioramento continuo che ne sta alla base.
Taiichi Ohno was an engineer and the father of Kaizen and Lean Manufacturing principles and continues to inspire business leaders today (Toyota System).
Whether it’s on a sticky note clinging desperately to our monitor, or a screensaver that reveals itself as our computer is dormant, these aphorisms serve as gentle reminders to strive for the best in ourselves and our business
When the same knowledge is more accessible to us and our colleagues, it gives us the chance to unify our thoughts and aspirations. We’ve gathered a collection of shareable quotations from the great Taiichi Ohno, in the hopes that you’ll spread his wisdom across your organization.
After all, Kaizen happens one small step at a time — so start now!
FRASI CELEBRI DI TAIICHI OHNO:
“Più materiale c’è a magazzino, meno probabilità c’è che si trovi ciò di cui si ha bisogno.”
“Tutto quello che dobbiamo fare è concentrarci sulle tempistiche, dal momento in cui riceviamo un ordine fino a quando incassiamo il pagamento, e fare di tutto per ridurle, eliminando le attività prive di valore aggiunto.”
“Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione. Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare.”
“Non avere problemi è il più grande dei problemi.”
“Tutte le ispezioni condotte allo scopo di individuare difetti sono uno spreco e una perdita di tempo. Le ispezioni vanno fatte per prevenire i difetti.”
“Lo stile Toyota non consiste nel creare risultati col duro lavoro. Il nostro è un sistema che afferma che non ci sono limiti alla creatività delle persone. Le persone non vanno in Toyota per lavorare, vanno in Toyota per pensare.